Indicadores, ¿medicina forense o curativa?

En nuestra última revista, Favio Baron, Director del Grupo Fashion Market, explica que en retail no se puede gestionar lo que no se puede medir, y que la diferencia entre entender y ejecutar puede ser la misma que entre ganar y perder, por eso nos da estos 20 consejos sobre indicadores:

A esta altura, nadie puede seguir pensando que manejar el negocio sin medir, analizar y gestionar con indicadores nos va a permitir lograr diagnósticos asertivos y tomar decisiones inteligentes. Los indicadores son clave para entender el comportamiento del negocio, el producto, los clientes, los vendedores, etc., pero más que dar respuestas plantean preguntas y analizarlos requiere entender cómo y porqué se comportan de una u otra manera y cuáles deben ser los análisis y acciones que ellos nos generan.

LOS INDICADORES DEBEN ANALIZARSE EN CONJUNTO AUNQUE DESPUÉS SE FIJEN PLANES DE ACCIÓN POR SEPARADO. La facturación e inclusive las unidades, no dicen nada de la performance de la tienda, son solo cuentan una foto incompleta y poco clara del resultado. Dos tiendas que facturan lo mismo y venden mismas unidades, pueden tener performances absolutamente diferentes.

MÁS IMPORTANTE QUE EL RESULTADO, ES LA TENDENCIA. Querer cambiar los indicadores automáticamente no siempre es posible y a veces es frustrante, por eso es importante ponerles metas lógicas y no negociar la dirección, más que un resultado puntual.

LA $$ ES UN RESULTADO DE LOS INDICADORES. Es el principal error. Manejar la venta como el indicador y desde ahí hacer los múltiplos y las proyecciones, sin entender que la facturación no es otra cosa que el resultado del comportamiento del resto de los indicadores.

¿ES LO MISMO $ 100.000 DE MEDIAS QUE DE CAMPERAS? Seguimos poniendo la plata como referencia a pesar que sabemos que la plata no vale lo mismo en cada producto, venta no es renta y desde ese error es donde un negocio que parece exitoso termina perdiendo.

¿SABE EL EQUIPO DE TU TIENDA LO QUE HAY QUE VENDER? Muy diferente serían los resultados si los equipos de las tiendas tuvieran una bajada clara de lo que la empresa necesita vender, e inclusive el incentivo que le ofrecen estuviera enfocado sobre esa necesidad.

SI BAJO LA META Y DESPUÉS ANALIZO EL RESULTADO NO ESTOY GESTIONANDO, ESTOY RELATANDO LA SITUACIÓN. Gestionar es entender qué debemos hacer para lograr un resultado, hacer que la tienda no me cuente la historia ni me maneje sino que yo le diga para dónde debe ir y accionar. No seamos gestionadores poniendo el resultado en manos del destino, sino relatores de ese destino.

GESTIÓN CORTA, TÁCTICA FLEXIBLE. Llamo medicina forense a poner objetivos mensuales que se revisan una vez terminado el mes. La gestión es corta, máximo semanal, revisada contra objetivos claros y ajustada en función de las correcciones necesarias, revisando cual es el plan de la tienda, los equipos y los recursos necesarios.

CUANTO MÁS ASERTIVO EL OBJETIVO, MÁS POSIBILIDADES DE TENER UN EQUIPO MOTIVADO Y ALINEADO. Los objetivos deben ser en $$ y unidades, como resultado de entender esas unidades por dónde van a venir y a qué precio, a partir de un plan de acción que contemple los recursos necesarios para lograrlo. No tener objetivos logrables a partir de un análisis serio desmotiva al equipo que ya sabe o cree saber que no va a llegar.

LA TASA DE CONVERSIÓN NO DEPENDE SOLO DEL TRÁFICO. Atraer más gente no aumenta la tasa porque si bien puede generar mas tickets (que tampoco es proporcional) eso no significa que mejore la performance. Entender cómo mejorar la TC es clave porque esa gente que entra y no compra es la mayor oportunidad de mejora para nuestra tienda.

¿DE DÓNDE VAN A VENIR LAS UNIDADES? ¿CUÁL ES EL PLAN? Crecer en unidades es ideal, siempre que la tienda entienda y accione un plan al respecto. ¿Vienen por crecimiento del uxt?, ¿por crecimiento de tickets?, ¿por una combinación de ambos? ¿El crecimiento viene sin afectar el precio promedio?, la plata será el resultado de estas decisiones.

¿NECESITO DESCUENTOS HORIZONTALES?Otro error es definir descuentos sin analizar sobre qué productos se aplican. No todos tienen un markup que lo soporte y de ninguna manera se puede sostener la rentabilidad haciendo descuentos sin tener en cuenta el aumento de unidades que se debe vender para no afectar la renta esperada.

D.O.S Y ROTACIÓN, ¿POR QUÉ SON CLAVE? ¿Quién lo mira?, porque los días de inventario y la rotación de los productos pueden marcar la diferencia entre lo que debo vender ahora y lo que no, lo que puedo reponer o necesito sacarme de encima, aunque sea a bajo precio. En estas decisiones puede estar la diferencia entre ganar o perder, o bien mantener inventarios caros y por más tiempo del necesario.

MAS QUE EL TICKET PROMEDIO, EL PRECIO PROMEDIO. Mirar el ticket promedio está bien, pero no permite sacar conclusiones claras por eso se recomienda mirar el uxt y el precio promedio por separado para tener diagnósticos certeros para tomar mejores decisiones.

EL UXT NO MEJORA SOLO. Decirle al cliente si quiere algo más no mejorará mágicamente este indicador. Además de ofrecer productos adicionales hay que capacitar a los vendedores de cómo, cuándo y porqué hacerlo además de tener claro qué productos, dónde y cómo deben estar exhibidos.

¿QUIÉN ESTA MIRANDO EL MARKUP? El markup que le pongamos a los productos en el precio de venta nos ofrecerá una paleta de opciones muy diferentes en el resultado de nuestro negocio, entender, administrar y gestionar esto marca una notable diferencia en la performance, por el contrario, no hacerlo es poner el resultado del negocio en manos del destino.

SI NO ANALIZAS LOS INDICADORES DE TUS VENDEDORES, NO SABES CÓMO TRABAJAN NI CÓMO EVALUARLOS. Llegar al objetivo de la tienda no es otra cosa que la suma del comportamiento de los indicadores de cada vendedor. No entender, diagnosticar y gestionar esto es ilógico y totalmente improductivo, no todos venden lo mismo ni el que vende menos plata es el peor vendedor.

NO TODOS LOS VENDEDORES VENDEN IGUAL, NI RINDEN IGUAL Y NO TODOS NECESITAN EL MISMO COACHING. Hacer coaching, capacitación, entrenamiento, es clave, pero no se trata de decirles qué vender más o mejor. Debemos enseñarles que gestionar sus indicadores nos da suficiente información para ayudarlos con cosas concretas y mejorables.

SUPERVISORES, NO AUDITORES. Para lograr resultados concretos, supervisen la tienda profesionalmente, no auditen los errores y cuenten los muertos. Antes hay que analizar los KPI’s para entender qué mejorar, diagnosticar, desarrollar un plan, revisar los recursos, couchear el equipo, etc. Después de eso, sí hacer un check list.

AUTONOMÍA EN CADA TIENDA. ¿Cuántas tiendas podés tener bajo control como dueño o responsable del canal? El mundo va hacia gerentes de tienda preparados, con autonomía y responsabilidad sobre los recursos y los resultados.

¿Y AL CLIENTE QUIÉN LO MIDE? Entró y no compró, no sé si ya es cliente, si viene con frecuencia, si me recomienda aunque no compre, si cree en la promesa de marca, si tiene una buena experiencia de compra. Cuánto más sepamos mejor, claro, ¿pero cuánto hacemos realmente?

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